县域金融机构的同业竞争在加剧，农商银行竞争优势在逐步削弱，同时，金融机构服务的客户群体在变化，农商银行存款客户的“增户扩面”不容乐观，亟需创新、转型，破解存款营销困局

在利率市场化、互联网金融发展的大背景下，随着金融深化改革的不断推进，农商银行的存款营销工作面临前所未有的挑战和压力。越来越多的大银行、股份制商业银行通过下沉网点、提升利率等形式涉足农村存款市场，农商银行在县域乡村的地位受到严峻挑战。面对竞争和挑战，农商银行必须始终占稳农村主阵地，继承好多年探索出来的经验与做法，在传承中创新，有所变而又有所坚持，拓展维护好千家万户的客户群。笔者就今年以来江苏高邮地区组织资金的形势进行分析，并思考新形势下农商银行的存款营销策略。

坚守发展：“四点”秘籍促增长

2018年以来，高邮农商银行主动面对新形势、新问题，围绕农村普惠市场、中小企业市场、机关企事业单位、集团客户市场四个层面分别进行拓展。截至6月末，各项存款余额达174.2亿元，较年初增加9.6亿元，增幅5.83%，高出高邮市银行机构平均增幅2.51个百分点；存款市场份额28.7%，比年初上升0.9个百分点，存款客户较年初净增1.54万户。

找准“主攻点”，巩固储蓄存款市场。结合区域经济特色，重点抓好四项吸储攻坚活动。

一是抓好罗氏沼虾收购资金。罗氏沼虾是高邮重要的农业产业，年产值10亿元左右，高邮农商银行在推进手机银行结算的基础上，主动上门服务，以区域中心牵头发挥协同作用，推进片区整体联动，形成作战合力，推进业务经营稳步发展。

二是抓好夏粮收购结算资金。从首创电子银行服务粮食收购资金结算以来，高邮农商银行多年来一直与当地农发行、粮食局进行对接，组织粮食企业会计专题培训，全员行动对接粮站、收粮经纪人，做到电子银行结算占比和粮食资金沉淀双提升。

三是抓好拆迁资金营销。随着高邮城市建设的推进，拆迁资金每年都在数十亿元左右。高邮农商银行按照网格化包干服务的要求组织相关网点配合服务。同时，与辖内主要拆迁资金兑付银行达成初步合作意向，拆迁户可在农商银行网点进行兑付，从源头上把控资金走向。

四是抓好同业竞争存款营销。高邮农商银行出台提升市场份额考核办法，激发员工发挥资源优势，只要有资源、有渠道、有本领，挖掘的存款甄别出来是真实的，直接奖励到人，上不封顶。

聚焦“突破点”，拓展对公存款市场。

一是抓好贷款户资金回笼。以企业贷款定价与存款严格挂钩、客户经理考评与贷款客户存款挂钩为抓手，紧盯贷款户的资金回笼，扭转“贷款在我行、存款在他行”的局面。

二是抓好招商引资企业开户。以内设企业招商中心和农业招商中心为触角，加强与当地招商部门的沟通，在行政大厅设立专柜，为企业提供一站式开户服务。同时，以代发工资、电子银行结算等服务为切入点，提高支付结算、特色产品等服务对公存款的贡献度，实现企业新开户数及资金归行的双增长。

三是抓好财政性集团客户走访。成立集团客户中心，通过筛选重点存款客户名单，实施专人跟踪负责，积极争取机关事业单位存款和财政性存款，充分利用财政资金存款与银行贡献度挂钩政策，争取财政资金倾斜。

四是抓好保证金存款营销。将电票业务与保证金存款一并考核，从“存贷通”及利率定价等方面切入营销，定期公布支行及管户客户经理的保证金存款业绩。

主攻“薄弱点”，做实组织资金的基础。高邮农商银行把做实普惠金融作为综合营销拓展的根本，以普惠金融推进经营模式、营销手段、工作作风转型。

一是抓好市场拓展。利用人熟、地熟优势，对人口集中的乡镇、小区、企业进行拉网式走访，整村建档，与居民、商户、小微企业等拉近关系，用真诚服务打动最基层的客户，拓展客户渠道，夯实存款发展根基。

二是抓好厅堂服务。推行“赢在大堂”和弹性工作制，让柜员走出柜台，充当大堂客户经理，学习营销语术，发挥柜面“吸存”主阵地作用。

三是组织推进分层走访。分层次组织客户拜访活动，客户经理走访一般客户，相关部门经理、支行行长走访重点客户及经济能人，总行领导班子走访贵宾客户以及集团客户，总行主要领导重点走访对接社保局、乡镇政府等。

突出“创新点”，打好“宣传战”“考核战”。一方面，组织首季“开门红”“夏送清凉”等专题宣传活动，宣传农商银行存款利率、结算、服务等各方面优势；另一方面，抓好产品创新，推进高邮市民卡代发工作。及时分析业务经营情况，主动参与市场竞争。针对同行挖掘存款的强劲势头，组织实施“柜面存款保卫战”；针对首季度银行卡存款增长较快的情况，为提升稳定性，部署银行卡存款转储蓄存款专项行动；针对他行利率定价，及时研究产品包装，实施客户存款差异化定价和组合存款产品；同时，联合移动、联通等电信运营商开展厅堂营销，推广手机银行代缴学费、校园卡手机银行充值业务等。

审时度势：抓住问题和短板

面对激烈的竞争态势，农商银行资金组织工作还存在诸多短板，需要在日常经营中引起高度重视。

县域金融机构的同业竞争正在加剧，农商银行竞争优势正在逐步削弱。以高邮地区为例，辖内有大小银行15家，过去同业竞争不充分，农商银行凭借点多面广、人熟地熟等优势，资金一直保持稳定自然增长。如今，几乎每个基层网点周边都有竞争对手，国有银行、股份制银行、村镇银行逐步向乡镇下沉网点，高邮辖内普通乡镇往往集中了农行、邮储的营业网点，在重点乡镇，中行、建行等商业银行也密集入驻，有限的“存款蛋糕”被切得越来越薄。但是，部分农商银行还不同程度地存在夜郎自大的思想，亟需知势而为，应对竞争挑战。

金融机构服务的客户群体在变化，农商银行存款客户的“增户扩面”不容乐观。随着网点的柜面替代率不断提升，走进营业厅办理业务的客户呈下降趋势。在同业中，农商银行的老年客户群体占比较高，40岁以下的年轻客户群普遍占比偏低，传统客户在不断流失，而新的客户群体尚未培育壮大，这对存款增长提出了严峻挑战。有客户才有市场，有市场才有存款，农商银行亟需加强存款客户的“增户扩面”工作力度。

对自有客户及本地存款资源的丰富性认识不够。一直以来，农商银行对自身掌握的有贷户资金结算及存款挖掘的管理弱化，客户经理对贷款户不同程度地存在“一放了之”现象，对自有客户的存款挖掘不够。同时，对当地的存款资源认识不足，往往认为存款市场已经饱和，没有上升潜力，但从同业发展的实际情况来看，还有很大的“蛋糕”可以切分。

对客户的营销思路已经滞后于形势发展要求。目前，农商银行在营销上侧重于对集团客户、优质大客户的服务，普遍存在冲时点的短期行为，对城区、乡镇普通存款客户的重视程度不够。新形势下，大客户的开发周期越来越长、留存周期越来越短，而80%的中低端客户存款留存周期更长、稳定性更好。农商银行亟需从过于依赖大客户的营销思路中跳出来，精耕细作千家万户，把中低端客户的批量营销做好。

创新与转变：向质量要效益

抓好资金组织是农商银行服务乡村振兴战略、实现自身高质量发展的前提和基础。农商银行不仅要注意存款数量，更要注重存款的质量，注重获取成本低、稳定性强的存款。在当前的存款竞争中，农商银行需要提升自身软实力，考核上由“大锅饭”向市场化转型，营销上由过度依赖大户向“增户扩面”转型，管理上由粗放型营销向专业型营销转型。

逆境而上，做实普惠金融，推进“增户扩面”长效化。树立客户兴行理念，有客户才有市场。农商银行与国有银行、股份制银行相比，在科技、产品上都存在竞争劣势，普惠金融是农商银行巩固农村“蓝海”市场、与他行竞争的法宝。农商银行要改变过去为存款而拉存款的做法，对存量客户分层分类维护，立足增加客户规模，加强客户外拓营销，采取网格化、分层化、联动式、链条式等营销策略，促进存款业务“增户扩面”，夯实发展基础。加强CRM系统应用，推进网格化营销、精准营销等，以客户关系管理为中心为客户画像，抓好基础客户的交叉营销，实现由拉大户向“增户扩面”转型，增强发展后劲，对大额存款依靠但不依赖，把主要精力用在城乡居民小额存款上，把走进千家万户作为拓展存款一级市场的根本，建立存款稳存、增存的长效机制。

应势而行，聚焦管理转型，推进存款营销专业化。强化营销队伍建设，构建营销体系。农商银行亟需组建一支业务全面、组织协调能力强的，包括大堂经理、公司客户经理、零售客户经理和理财经理在内的客户经理队伍，并根据业绩进行等级考核。要引导客户经理高度重视资金组织工作，总行层面要将工作踏实、作风优良、想干事、会干事的优秀人才选拔到营销岗位上；基层网点作为最前沿的营销团队，要充分发挥存款增长的主力军作用，提升“赢在大堂”、外拓营销的工作质效，形成大堂经理、保安、柜员、客户经理、支行行长等全员参与的联动营销机制。要强化科技支撑、科技引领，推动存款营销转型，学习借鉴优秀互联网金融企业的先进做法，打通线上线下多元化金融服务渠道，积极借助省联社大平台科技优势，根据市场需求研发项目，针对不同的业务产品、客户群体、存款金额进行差异化定价，构建便捷、高效、专业的存款管理体系。

勇于创新，围绕客户需求，推进资金组织特色化。农商银行要根据所在区域的经济发展特色，有针对性地采取专项行动抓存款营销。要适应存款理财化趋势，丰富理财产品线，增加个人和对公客户黏性。推进理财、大额存单、电子银行、银行卡等产品的组合营销，做好客户的理财顾问，将多元化服务延伸到农村客户。积极拓展社保卡、市民卡等业务，丰富应用功能，加强与第三方支付机构的合作，积极拓展“收银宝”等扫码支付业务，重点发力手机银行等移动金融市场。对自身掌握的贷款户资源，开发“存贷通”等产品；结合利率定价，牢牢把握企业代发工资、资金结算、保证金存款等各项业务。

知势而为，强化激励机制，推进绩效考核市场化。农商银行要充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，紧跟绩效考核市场化大势，逐步推进绩效考核市场化，强化日均存款考核，引导存款稳定持续发展，实现“按业绩定报酬、以业绩论英雄”，调动全员工作积极性。同时，推广FTP考核模式。在利率市场化环境下，既要着眼于业务拓展，更要考虑业务成本，运用FTP利润实施考核，加强存款成本管理、优化存款结构，促进农商银行规模、质量和效益协调发展。