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农信社改革接下来该怎么走?

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来源:
2018/02/23 00:00

日前发布的《中共中央国务院关于实施乡村振兴战略的意见》再次提到推动农村信用社省联社改革,保持农村信用社县域法人地位和数量总体稳定,完善村镇银行准入条件,地方法人金融机构要服务好乡村振兴。这意味着农村信用社改革与发展被推到了一个新的历史高度,同时被赋予了重托。

不可否认的是,近几年农村信用社改革确实取得了一定收效,全国组建了1200余家农村商业银行,还有数量较为庞大的农村合作商业银行等等,大量的不良资产通过政府注资、债务置换、股东购买等方式得到了消化,改革后的农村商业银行、农村合作银行资产充足率、拨备覆盖率、资产流动率等都达到了监管要求,盈利能力有了较大提升;尤其是架构了现代商业银行公司治理机构,凸显了董事会、股东大会、监管会“三架马车”的功能,各种内控风险机制和考核机制基本健全,员工精神面貌得到了极大改善,行业品牌经营形象也得到了提升,基本奠定了现代商业银行的经营管理雏形。

然而,透过这些改革的表面现象,却仍然可发现,目前推行的农村信用社改革存在很多不完善和不尽人意的地方,主要表现在八方面:

一是存在盲目求速倾向,不管条件是否具备,监管当局急功近利存在赶鸭子上骄之嫌,分配改制机构数量,提出改制具体目标,没有遵循客观经济规律做到成熟一家改制一家;农村信用社自身也大都存在“赶时髦”心里,不具备条件也“创造”条件改制。

二是由于盲目求速,审核把关不严,不少改制后的农商行在各项指标上存在“造假”行为,蒙混改革关的不在少数,使不少改制后的农商行在12年内就出现不良贷款大幅反弹、拨备覆盖率和资本充足率下降等风险隐患,这是改革不成功的重要表现。

三是现代商业银行公司治理机构“形具神不具”,徒有其名,经营管理还是重演旧有的一套,一些董事长把农商行当成了自己的“家天下”,唯我独尊,我行我素;在人员任用上不少农商行仍存在裙带关系,严重影响了行业风气;风险内控机制滞后,违法违规经营依然故我;尤其内部案件依然得不到较好抑制。

四是省联社改革迟迟未动,对改制后农商行的人、财、物等管理上干预掣肘较大,有人形象地称省联社是一个只负责批发“官帽”的机构,严重影响了县级农商行经营主观能动性和积极性的发挥。

五是改制后的农商行依然是原有的管理人员在操纵经营,思想观念、管理理念大都停留在原有阶段,甚至不少经营管理层人员仍干着抱着权力大捞个人利益的勾当,将农商行当成自己的营利场所,以致农商行存在的各种问题顽疾得不到有效治理,长期毒化农商行肌体。

六是股权设置不合理,存在少数股东干预农商行正常经营的问题,对农商行未来发展带来了较大隐患。

七是收入薪酬分配不合理,差距越拉越大,农商行董事长、监事长、行长及其他高管层年薪少则几十万元,高则逾百万元,而基层一线工作人员一年只有几万元收入,相差几倍甚至数十倍,严重加剧了农商行高管层与普通员工之间的矛盾,影响了全员工作积极性的发挥。

八是改制后的农商行,在经营上出现背离改革初衷的倾向,“洗脚上岸”,大量业务离开“三农”,出现了贷款非农化倾向,甚至大量资金离开县域,投向地级城市和省级城市的工商企业,贷款垒大户、跨区贷款等大量出现,严重催化了信贷风险;还有不少资金通过系统内资金重来被抽走,成了农村资金的“抽水机”,影响了对当地“三农”经济发展的支持。

显然,从上述问题可看出,目前农村信用社无论改制成农商行、还是农村合作银行,都还只是一种尝试,并非最好的改革形式,也不是最佳的改革路径,农村信用社改革依然在路上,是一项未竟的事业,需要继续推进改革,才能更加体现地方农村金融机构的属性,让其更加服务好“三农”,以实现自身的“凤凰涅槃”。

从当前农村信用社改革的实际情况看,不妨在两方面将农村信用社改革向纵深推进:

一方面,将目前的所有制进行“变性”,由集体所有制或区域所有制一律改变成民营所有制,即将农村信用社或已改制的成农商行全部实现由民营资本控股,由民营资本对现有农村信用社功农商行的所有资产和人员进行一次性“购买”,然后由民营控股资本对所有资产或人员进行整合,该处理的资产进行打包处理,该清退的不合格人员在交足养老保险金情况下进行清退。

然后构架现代商业银行公司治理结构,其经营管理层负责人可实行民选或聘任职业经理人担任;为解决经营管理中的问题,减少股东不必要的干预,对现有股权进行改革,进行科学合理的设置,即同股不同权,作为民营控股之后的农村信用社或农商行的股东,可进行分类管理,经营管理层的股东,无论股份金额大小都可参与农村信用社或农商行的经营管理;外部股东,无论金额多大都无权任意干预农村信用社或农商行的经营管理决策。

这样可解决目前农村信用社改革中难以克制的官本位、裙带关系、公司治理结构有名无实、风险控制不到位、员工积极性调动不起来等诸多老问题,让农村信用社真正脱胎换骨,轻装上阵;同时也可解决国家层面再增设大量民营银行的负担,减少民营银行营运的成本。

另一方面,退一步,如果农村信用社或农商行民营化改革现阶段不被政府或监管当局允许,可对现有改革实行“跨区域化”,省级联社全面去行政化,就是将其改造成全面商业经营功能的机构,可由下面县级农商行入股组成,或不入股可吸纳民间资本参与,对下面县级农村信用社或农商行不存在人、财、物的干预或分配关系,只单一负责对全省县级农村信用社或农商行的业务指导或业务人员培训功能,也可不履行这一职能。

县级农村信用社或农商行可根据自愿形式、实现一厢情愿或多厢情愿的方式实现几个县级农村信用社联社或农商行的强强联合,或由实力强的农村信用社或农商行进行兼并重组等方式,做大农村信用社或农商行经营规模,增强整体抗风险能力。

组建之后的农村信用社或农商行,董事长、行长、监事长可实行民选形式产生,即可在员工队伍中产生,也可向社会招聘职业经理人;实行定期业绩目标考核,3年一定,3年之后达不到考核要求,全体股东和员工可要求其无条件退出或罢免其现任职务,打破职务终身制;若业绩考核达到要求,通过民选、聘任形式可实行连任。

这样做,可真正架构现代商业银行公司结构,使公司治理各方都能发挥作用,形成一个高效联动的有机整体,屏蔽现有农村信用社或农商行经营和改革过程中的许多弊端,农村信用社或农商行改革才有可能少走弯路,跳出原有改革的“窠臼”,节约改革成本,提高改革效能,到达改革胜利的彼岸。(本文作者莫开伟:中国不良资产行业联盟金融与法律研究院研究员)