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农商行信贷管理转型之“民丰模式”

作者:
来源:
中国金融新闻网
2018/06/29 11:18

  近日,地处江苏宿迁的民丰农商行迎来全国8个省40家农商行的104位高管,由董事长、行长以及业务部门负责人向来宾介绍该行近年来在信贷管理制度领域进行的改革与探索,并主要围绕阳光信贷“三台六岗”分离模式分享其中的经验。

  自2016年7月以来,民丰农商行在对传统的责任终身制审贷分离制的批判性吸收借鉴的基础上设计出“三台六岗”的信贷管理制度,开创了前中后台彻底分离的信贷管理模式先河,为“三农”发展注入了强劲动能,其创新做法得到参访农商行的极大关注和高度评价。前来取经的高管们一致认为,这一创新模式对同业具有很好的启发和借鉴意义。

  不过,正如民丰农商行董事长许尔波在回答《金融时报》记者所关心的“该模式能否在其他农商行复制与推广”问题时所说的,对于转型中的农商行来说,改革成功的关键是在战略定位上有定力,在实施过程中有魄力。

  “当前,无论来自政策层面、外部经济环境和市场竞争的压力,还是农村金融机构自身转型的需要,都迫使我们形成这样的共识:回归主业,支农支小,做零售业务。”面对几十家外省农商行董事长、行长前来参访、取经,江苏民丰农商银行董事长许尔波用这样的开场白表明了自己的态度——不管是营销管理模式还是机制流程的转型与再造,都需要以准确的战略定位为前提。

  正是有了正确的战略定位和强大的定力,2016年7月,从沭阳农商行调任民丰农商行的许尔波,甫一上任就开始了一场对传统信贷服务管理模式的改革——实施阳光信贷“三台六岗”全面分离,让岗位人员专业化,业务办理流程化,客户服务高效化,使得零售业务的营销与制度、流程、绩效管理形成有机统一。

  “三台六岗”推行两年来成效显著。截至目前,全行贷款客户数7.50万户,贷款余额174.23亿元,分别较改革初增加1.87万户和31.10亿元;新营销客户不良率仅为0.07%。通过“阳光信贷”对服务辖区的25.39万户农户家庭授信139.13亿元,授信面达81.01%。

  “实行‘三台六岗’分离,目的就是从机制建设上解决过去信贷业务中发展与风险的矛盾问题。”许尔波用一句话点出“民丰模式”创新的核心。

  一、从“大三台”到“小三台”:严格准入环节,解决信息不对称

  传统信贷流程按照部门性质分为前台营销、中台管理、后台风控与保障,也称“大三台”,信贷人员实行“包放包收包管”的终身责任制。这一模式带来的弊端在于,银行信贷人员与大量分散客户之间数量上的不匹配以及随之形成的信息不对称,造成银行服务被动、效率低下,并且“一手清”容易引发暗箱操作风险。

  “为了在准入环节把控好风险,我们尝试在前台营销增加流程,严选进入银行授信体系的客户。”许尔波解释说,所谓“小三台”就是在原前台中设立营销与授信、.审批签约、管户与催收三个前中后台,并具体细化为销售、授信、签约、审批、年(季)检、催收六个岗位,由专职岗位人员进行专业化管理,并实行流水化、标准化作业,从而形成各司其职、相互制衡的架构。

  不过,“三台六岗”彻底分离能够顺利推行,是以该行在宿迁农村地区实现“阳光信贷”全覆盖为基础的。《金融时报》记者了解到,早在2009年,民丰农商行即启动农户贷款集中授信活动,并通过“阳光信贷”标准化建设规范信贷流程,实现对客户及其授信额度的精准锁定与控制。2016年7月,随着运营管理系统的开发上线,实现了“阳光信贷”营销、授信、用信全流程操作,并进一步构建起大数据库。

  “这样一来,客户经理不需要一家家挨门挨户去授信、放贷,不仅较好地控制了信用风险和操作风险,也把他们从繁杂的管护压力中解放出来,市场营销拓展力量得到了极大的释放,有效地解决了风险和效率之间的固有矛盾。”许尔波表示。

  据了解,“三台”分离工作开展以来,授信经理共受理贷款申请49353笔,受理贷款申请金额138.56亿元,授信通过率86%,平均每天受理89.7笔,是之前的3倍多。2017年,授信经理的平均授信时长为2.19天,剔除节假日的平均授信时长1.76天,较以往的工作效率提高了2倍多。很显然,“三台六岗”管理模式的实行,进一步增强了广大农户贷款可获得性,极大地提升了客户需求响应能力。

  二、从责任终身制到尽职免责:放下包袱,不再“恐贷”“惜贷”

  在民丰农商行湖滨新城支行,记者见到了年轻的支行行长王章男。采访中了解到,他也是这家支行三位客户经理之一。从他2016年任职到现在,全行贷款余额从1.5亿元增加到2.3亿元,而他一人负责管理的资金量就超过1亿元。

  然工作繁重压力不小,但王章男表示,“三台六岗”对他这样的支行行长来说,最大的意义在于从过去的贷款责任终身制,改变为尽职免责阶段认定制。“这让我们能够解放思想、放下包袱,把全部精力投入到对客户的营销与服务中。”

  他告诉记者,无论是早期的“包放包收包管”,还是后来的“AB角”双人调查、授信、放贷和贷后管理与清收以及近些年普遍实行的审贷分离制,都不可避免地出现“恐贷”“惜贷”。“从统计上看,6000万元是个坎儿,通常客户经理放贷达到这个规模,很难不出现不良,也因此造成信贷人员一到这个时候不敢放、放不动。”记者了解到,很多银行一旦发生不良,相关责任人3个月收不回来贷款,不仅工资收入没有保障,甚至还要全额赔偿。结果就会出现这样的现象:快退休的老同志为“安全着陆”不敢放贷,而年轻的客户经理也没有动力继续拓展业务。

  “在三台分离模式下,支行行长以及客户经理只负责前台营销、核查资料以及放款,授信审批权交由专门的授信中心,责任的认定不以结果为导向,而是看其是否按岗位规定履职,只要尽职即可免责。”对于王章男来说,思想包袱没有了,开拓市场、服务客户的热情和精力大大增加。

  两年来,通过制定相应的管理制度,明确认定的原则、标准及认定方式,进一步推动业务办理阳光化,提升了银行合规经营能力。同时,也带动了综合业务拓展,提升了支农支小服务实力。许尔波介绍说,随着新信贷管理模式的持续开展,全行贷款增长点从原来的提升存量贷款额度、依靠票据支撑业务,发展为向新客户、基础客户转变。截至2017年12月末,全行个人贷款客户74455户,户均余额16.67万元。同时,注重对新型农业经营主体和“双创”客户的支持力度,并通过各类产品创新,打破过去新户营销难的局面。

  三、机制建设:实现普惠金融的根本保证

  当前,农村金融机构开展普惠金融,面临向零售业务的全面转型,这就要求改变过去粗放型管理方式,在制度、流程、绩效等机制建设上形成有机统一。

  阳光信贷“三台六岗”围绕服务效率提升和风险防控,推动信贷管理流程化和信贷服务阳光化。“比如,整村集中授信并非一劳永逸,而是根据不同情况采取季检年检、现场与非现场结合的动态调整授信,这样就避免了贷后管理流于形式。”许尔波表示,在整个流程中,一旦发现问题及时采取限制用信、追加担保、提前收贷等措施;而对新增授信则纳入电子档案系统,不断优化授信结构,保证阳光信贷拥有旺盛持续的生命力。这样的机制一方面保证客户贷款全程享受公开、透明、便捷的金融服务:另一方面使得信贷服务流程得以优化,实现全程控制监测,有效防范操作风险。

  “再比如,我们不再对工作岗位下达任务指标,而是以绩效考核推进业务发展。具体来说就是多劳多得、少劳少得,充分发挥绩效考核指挥棒作用,采取正向激励措施,引导员工主动作为,实现业绩提升的健康可持续。”提到绩效考核与薪酬奖励机制,立刻引起在座农商行高管们的极大兴趣,各种问题抛向许尔波,有的甚至要求提供具体规章制度和操作细节。

  围绕管理服务转型,许尔波一再强调科技系统的支撑,认为这是阳光信贷“三台六岗”取得成功的关键。目前,民丰农商行借助市政府信用体系平台和阳光授信数据库,开发出信用贷款专属线上产品——“宿速e”,实现客户线上申请、即时签约、实时放款,全流程仅需5分钟。“宿速e”APP推出一年来,客户端注册用户已达9.60万户,在线申请贷款通过并签约7110户、授信金额4.36亿元,总用信6131户、用信金额3.83亿元,用信余额为2.70亿元,户均贷款余额5.75万元。

  在许尔波看来,阳光信贷“三台六岗”的理念与做法,不仅契合普惠金融的导向与要求,而且已成为全行推进普惠金融的重要机制保障。而面对记者所提的问题“这一信贷管理模式是否能够在其他地区和农村金融机构推广与复制”,他表示“完全可行”,而前提是“这家银行的高管尤其是董事长,需要在战略定位上有强大的定力,在执行和贯彻过程中有足够的魄力。