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“人才驱动”战略激活客户经理潜能

作者:
上海农商银行公司金融部总经理余刚
来源:
中国农村金融杂志
2018/12/10 10:29

伴随着资管新规和政府类融资23号文等监管文件的陆续出台,银行业面临去杠杆、去通道的巨大压力,特别是2018年以来,各行“揽存大战”愈演愈烈,但贷款需求并不强,商业银行的竞争日趋激烈。上海农商银行作为一家由上海国资控股、总部设在上海的法人银行,近年来发展成绩喜人,在上海银行同业间获得高度好评,2017年人均净利润更是超过百万元,是整个农商银行系统平均水平的2倍多,这主要归功于上海农商银行近年来实行的“人才驱动”政策,该行建立了多层次的客户经理管理体系,为业务的推进起到了保驾护航的作用。

坚持人才驱动,建立多层次客户经理管理体系

条块结合,为业务推进指明方向。条块结合,即业务条线管理与所在单位管理相结合。作为传统的商业银行,上海农商银行总行各条线部门每年均会印发工作推进指导意见,将总行的发展战略转化为具体的可落地的工作措施,让所有客户经理了解全行的战略发展方向,达到统一思想的目的。同时,客户经理所在行社根据所处区域及业务发展偏好,向客户经理提出具体的业务发展方向和客户营销策略,实现上下齐心,为业务推进指明方向。

前后支持,为业务落地保驾护航。前后支持,即前台开拓与中后台支持相结合。客户经理的业务营销离不开中后台管理部门的鼎力支持,总行、一级支行和二级支行应做好多层次支持工作,确保业务顺利落地。一是总行在公司金融部成立了战略客户管理团队,协同分支行为总行级战略客户提供综合金融服务方案并跟进业务营销。该团队的成员与战略客户的管户客户经理建立点对点联系机制,定期拜访客户,实时了解客户需求,协助制订综合金融服务方案。针对一些“疑难杂症”,随时通过公司业务协调会机制,召集总行相关前中后台部门进行讨论,提出解决方案,第一时间将服务方案反馈给客户,显著提升战略客户的服务广度和深度。二是在支行公司金融部指定专人协助客户经理推进大额贷款业务,及时协调支行中后台,或邀请总行战略客户管理团队协助进行业务支撑,提高客户服务满意度。三是将普惠金融业务的审批权限适当下放至二级支行,通过自动化审批系统等技术手段控制风险,提升普惠客户的服务时效性。

个人团队相互协作,业务推进事半功倍。个人团队相互协作,即倡导个人业绩与团队合作相结合。当前,银行客户的业务需求愈发复杂,单个客户经理几乎不可能熟悉银行的所有业务产品,建立团队协作机制势在必行。公司金融部根据业务板块,设置市场管理科、结现管理科、三农金融科、科技金融科、小微金融科、债券承销科等,分别负责对接贷款、存款(含现金管理)、“三农”、科技、小微、发债等相关业务,并在部门内实行首问制,即分支行或客户经理有咨询业务的,若涉及跨科室业务,则被首问的科室应当牵头其他相关科室给出业务答复,同时可根据业务的复杂程度,临时建立业务推进小组跟进该笔业务,实现“一个客户经理营销,一个团队支撑”的格局,改变过去相互推诿、互不作为的局面。

激励约束双驱动,为客户经理“塑型”

考核是“指挥棒”,上海农商银行将激励与约束相结合,最大程度激发客户经理的工作积极性。

能上能下,实现客户经理分级管理。对公司金融类客户经理实行分级管理制,分为资深客户经理、高级客户经理、客户经理和客户经理助理四个职级。一是明确了各职级客户经理的基本工作要求,职级越高,对于客户经理开发维护客户、综合金融服务方案制订、客户营销策略制订等方面的要求就越高。二是对学历、工作年限、工作经验、专业能力等提出定性和定量的要求,职级越高,对专业知识技能、宏观经济形势分析、行业方向把握和营销策略、决策能力等综合工作技能的要求就越高。三是如果年度考核为“不称职”或连续两年考核结果为“基本称职”的,或者在工作中出现重大差错并造成不良后果的,应下调公司金融类客户经理职级或退出公司金融类客户经理序列,真正实现“能上能下”。

持证上岗,要求客户经理不断进步。以着力提升人才综合能力为主线,以加快培养复合型人才为重点,通过推行业务资质评定,实行资质评定结果与行员等级挂钩,引导客户经理努力学习、充实知识、提高素质,掌握多门类业务技能,培育复合型人才,促进业务发展,充分体现专业化、精细化、规范化的用人导向,为农商银行转型发展提供强有力的人才保障。新任公司金融类客户经理需具备相应的任职资格要求,并通过资格认定考试取得准入资质,方能开展业务;对当年从行外调入、综合素质和业务能力达到公司金融类客户经理资格条件的人员,其客户经理资格可由所在单位临时认定,并在通过资格认定考试后正式认定。

综合考评,督促客户经理努力谋求效益最大化。对公司金融类客户经理的考核采用记分制,考核内容包括模拟利润考核和业务能力评价两方面。绩效考核总得分为模拟利润考核得分与业务能力评价得分之和,将得分作为公司金融类客户经理绩效奖金发放、职级评聘与调整等的主要依据。模拟利润得分主要包括对公存款模拟利润得分、对公贷款模拟利润得分和中间业务模拟利润得分。例如:对公存款模拟利润得分=客户经理对公存款模拟利润÷折算值=(∑对公存款模拟利润×客户拓展系数)÷折算值。单个客户经理的模拟利润得分主要取决于该客户经理所获得的模拟利润及客户拓展系数(该客户经理在拓展客户过程中的贡献度),最终除以各分支行自主确定的折算值(各分支行根据当年总的绩效工资额度转化)确定。

业务能力评价得分=业务拓展能力评价得分+专业知识与客户服务技能评价得分+风险防范情况评价得分。其中,业务拓展能力主要取决于当年总行核心指标的完成率、管理客户资产规模、重点产品推进完成情况、新客户开发和重要客户的拓展和维护等;专业知识包括与客户沟通、接触频度及效率、信息的收集报告情况、银行业务与产品掌握程度、创新业务与创新产品的营销以及沟通与公关谈判能力等;风险防范情况评价不计分,但若发现违规违纪行为,如合规风险、职业道德风险等,则视具体责任和情节对客户经理的绩效考核得分进行扣减,直至扣完为止。

加大创新力度,探索客户经理集中管理新模式

近年来,上海农商银行不断加大创新力度,探索客户经理管理新模式,在徐汇支行开展了客户经理集中办公新模式。

客户经理集中管理。徐汇区作为上海市的中央活动区,商业商务繁荣,综合经济实力较强,区域范围较小。以前,徐汇支行各家二级支行各自为阵,经常出现重复营销、支行内部沟通不顺畅等情况。通过创新客户经理集中办公,即前台客户经理和中台职能部室集中办公,用信贷“大工厂”代替原有的“小作坊”模式,打造对公营销团队模式,打破“二级支行行长+客户经理”模式,按照区划招商板块整合传统对公营销团队,并增设一个大额贷款及创新业务营销团队,实现了营销模式从分散向集中转变,有效减少了管理层级,缩短了管理半径,提升了效率。在压降运营成本的同时,提升了队伍整体的战斗力,促进了学、赶、超企业文化的形成。

管理方式更加专业化。在人员配置上,各团队配置队长一名,酌情配置副队长,由原二级支行全面负责,行长按自愿选择与支行指派相结合的方式确定,职级数按管辖团队规模大小、业绩能力等因素确定,同时各团队配置客户经理若干名。在业务范围上,为推动普惠金融建设,徐汇支行的传统对公营销团队主要负责500万元以下普惠金融业务的营销和推进,同时可以办理经营性物业抵押贷款等标准化程度较高的贷款业务,对于其他超过500万元的贷款或较为复杂的贷款业务则主要负责营销,并推荐给大额贷款及创新业务营销团队办理。

考核机制更加全面精细。对队长的考核主要基于业务指标和管理能力,根据队长名下的挂接账户、日均存款、授信业务、中收创利等指标完成情况及综合管理能力进行考核。对客户经理的考核,徐汇支行独创了指标包考核模式,即支行制订基础指标包和特殊指标包。基础指标包指标内容相同,每名客户经理必须认领一个;特殊指标包包含的指标不同,完成的难易程度不同,对应的奖励系数也不同,由每名客户经理根据自身能力进行认领。对于其他考核,徐汇支行推出“清榜行动”,每周将所有客户经理的指标完成情况进行排名,并在支行显眼位置公示,让客户经理“红红脸、出出汗”,督促其做好业务推进工作。

从目前的结果来看,由于管理半径的缩短与沟通时效的提升,扁平化管理的优势得以体现,客户经理的工作模式与理念显著向“营销、高效、业绩优先”转变。徐汇支行作为客户经理集中管理模式的先行者,通过探索与创新,打造了积极拼抢的营销团队、高效协作的管理部室,在竞争激烈的市场环境下,经营业绩可圈可点。

上海农商银行的战略定位是“小而美”的银行。银行要做大做强就必须提高总部的管控水平,特别是人力资源的储备和优化。为了从根本上补齐人才短板,上海农商银行确立了打造高素质、高潜能人才队伍的目标,通过创新人力资源管理体制,优化人力资源结构,提升人力资源效能,建立适应现代企业制度和市场竞争需要的人力资源配置、激励约束机制,为实现战略目标提供坚实的人才支撑。